Ich habe meine Karriere als Ingenieur und Softwarearchitekt begonnen. Mein Weltbild war logisch: Wenn die Architektur stimmt und der Code sauber ist, funktioniert das System. Doch über drei Jahrzehnte im Herzen eines Weltkonzerns lehrten mich eine andere Wahrheit: Die größten Herausforderungen liegen nicht im Code, sondern im Zusammenwirken von Menschen – und das ist weitaus komplexer, als ich dachte.
Die Realität schlägt ein
Mein „Erwachen" kam im Projektmanagement. Ich erinnere mich an ein Gespräch am Flughafen: Ich meldete als Projektleiter frühzeitig ein Risiko. Die Reaktion meines Auftraggebers? „Haben Sie Beweise für einen Schaden?" Er verlangte Fakten für die Zukunft. Das ist kein Risikomanagement – das ist das Warten auf den Brand, um sich später als Feuerwehrmann zu profilieren.
Ich erlebte, wie Manager Ressourcen horteten, um ihre Macht zu sichern, anstatt sie dort einzusetzen, wo sie der Firma mehr nützten. Ich sah junge, motivierte Talente mit Träumen eintreten und Jahre später als zynische Statisten im Business-Theater enden – einer Welt, in der Informationen als Währung zurückgehalten werden und die Fassade des Erfolgs wichtiger ist als der Erfolg selbst.
Die Suche nach dem „Anderen"
2015, während der Flüchtlingskrise, sah ich zum ersten Mal einen Riss in dieser Fassade. Ich trat der Initiative Refugees Welcome at Siemens bei. Es war eine echte Herzensangelegenheit. Doch sobald das Management involviert wurde, änderte sich die Luft: Aus echter Hilfe wurde Selbstdarstellung; die Energie wurde kanalisiert, um Karrieren zu stützen.
Ich wollte wissen: Geht das auch anders? Ich gründete mit zwei Kollegen grains, eine Grassroots-Initiative für neue Arbeitsformen. Ich lernte, dass man Menschen nicht motivieren kann – man kann ihnen nur neue Pfade anbieten. Aber ich lernte auch die schmerzhafte Grenze kennen: Ohne Alignment und klare Struktur zerfließen selbst die besten Absichten im Unverbindlichen.
Der Blick über den Tellerrand: KASO
2017 initiierte ich gemeinsam mit Kollegen aus verschiedenen Firmen das Netzwerk KASO (Konzern. Austausch. Selbstorganisiert!). Was als kleiner Impuls begann, entwickelte sich zu einer branchenübergreifenden Bewegung im DACH-Raum. Über 50 Unternehmen – darunter Schwergewichte wie Airbus, SAP, die Deutsche Bahn und DHL – öffneten ihre Tore für unsere Workshops.
In Städten wie Berlin, Bonn, Hamburg und München erlebte ich, dass die Dysfunktionen der klassischen Hierarchie kein spezifisches Siemens-Problem waren, sondern eine systemische Herausforderung der modernen Industrie. Diese Erfahrung war der Beweis: Das Bedürfnis nach einer neuen Form der Zusammenarbeit ist universell.
Die „Paul"-Ära: Transformation im Feld
Nachdem KASO den branchenweiten Bedarf bestätigt hatte, starteten wir 2019 den operativen Beweis. Innerhalb der Siemens-Beratung gründete ich mit einer Kollegin das Intrapreneurship „Paul". Unser Ziel: Organisationale Entwicklung konsequent neu zu denken. Ob für das globale UX-Team oder hochspezialisierte Cyber-Security-Abteilungen: Unsere Transformationsarbeit bewies, dass Teal-Prinzipien auch in hochkritischen Konzernumgebungen funktionieren.
Der interne Erfolg führte uns 2020 konsequent nach außen. Unter dem Namen Paul-X öffneten wir unsere Beratung für den Markt. Projekte für Haufe-umantis und das Cybersecurity Lab von Siemens Energy festigten unser Verständnis für die Dynamiken auch außerhalb der Siemens-Kernstruktur.
Das One-X Paradoxon
Im Experiment One-X, das ich 2021 gemeinsam mit einer Gruppe von Mitstreitern initiierte, gingen wir aufs Ganze. Wir zahlten nicht nach Leistung, sondern nach Bedarf. Es war eine Offenbarung: In unserer kleinen Gemeinschaft funktionierte diese neue Fairness reibungslos. Doch wir scheiterten an der Markt-Härte – uns fehlten ein tragfähiges Geschäftsmodell und der vertriebliche Fokus.
Hier verlor ich meine letzte Naivität: Eine gute Organisation ist die Bedingung für Erfolg, aber sie ersetzt nicht das Können und den Markt. Und: Fairness braucht einen Schutzmechanismus. Wer sich nicht beteiligt, darf das System nicht ausnutzen. Bedarfsorientierung funktioniert nur bei echter Commitment-Orientierung.
Die Synthese: Souveräne Organisation
Mein Weg führte mich schließlich 2025 zur Inkompatibilität. Ich hörte auf, das Theater mitzuspielen. Ich sagte „Nein", wenn Hierarchie die Logik unterdrückte. Die Konsequenz war mein Ausscheiden nach 28 Jahren.
Heute bündele ich diese Erfahrungen in der Souveränen Organisation. Es ist das Betriebssystem, das ich mir drei Jahrzehnte lang gewünscht habe:
- Identity & Trust als Ersatz für Angst und Kontrolle.
- Market & Focus für die nötige Klarheit und Ressourcen-Mobilität.
- Equity für eine Fairness, die Beteiligung einfordert und Bedarf honoriert.
Ich baue keine Projekte mehr innerhalb von Schein-Strukturen. Ich helfe Organisationen, ihre Struktur so zu gestalten, dass Menschen darin wieder echte Wirksamkeit entfalten.
Das One-X Ökosystem heute
Die Souveräne Organisation ist kein einsames Konstrukt. Wir verstehen One-X als eine offene Struktur, die von der Vielfalt ihrer Mitwirkenden lebt.
Auch wenn Tobias Bantzhaff und ich, Andrea Demaria, den ersten Impuls gesetzt haben, wurde die One-X-Idee erst durch die Beiträge vieler enger Weggefährten zu dem, was sie heute ist. Diese Gemeinschaft aus Beratern, Coaches und Praktikern beweist jeden Tag, dass souveräne Mit-Arbeiter jenseits klassischer Hierarchien Außergewöhnliches schaffen können.
Und das Ökosystem wächst weiter: Wir laden Gleichgesinnte ein, Teil dieses Netzwerks zu werden – um Wissen zu teilen, den Markt gemeinsam zu bearbeiten und Transformation auf Augenhöhe voranzutreiben.
Das Framework wurde in vielen Initiativen und Projekten durch Erfolge und ungelöste Herausforderungen mit unzähligen Mitwirkenden nach und nach geschliffen.
Wir arbeiten ohne klassische Anstellungsverhältnisse – basierend auf Mandaten, Vertrauen und geteilter Verantwortung.
Lass uns dein System entwirren.
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